Entscheidung Archive - Page 2 of 3 - The Art of Communicating

Choice blindness or “Why did you choose that thing”?

Shoppers in a supermarket were asked to participate in a market research study. Two flavours of jam were presented to them and they had to decide which one tasted better. After they tasted their favourite flavour for a second time they were asked why they liked it better. The catch: In the meantime, the two flavours had been exchanged so that they, in fact, tasted the less favoured a second time. The surprising outcome was that more than half of the participants didn’t even notice the trick yet still found reasons why the flavour that they tasted for the second time tasted, well, better.

Don’t believe me? Watch this short documentary about this psychological phenomenon called decision blindness:

This experiment was repeated over and over again in different contexts. Men were asked to choose among two images of women and then had to reason why they liked this one better. Shoppers had to reason why they preferred this laptop configuration over another, and so on and so forth.

It turns out that, as humans, we’re pretty great at finding reasons for the things we do.

Rather than doing the things that we find good reasons for.

That’s what decision blindness is about. It’s the phenomenon that once we have decided upon something, we tend to look for (and find) good reasons for why this was a good decision – no matter how we came to that decision.

J.P. Morgan, the founder of the bank that carries his name, called it the two reasons:

A man always has two reasons for doing anything: a good reason and the real reason.

Now, it turns out that the good reasons are never a problem in communication. Because if we start from work that matters … if we’ve sweated the details, then we’ll always have enough good reasons to win any rational argument.

Only that it’s not about the rational arguments to start with. Because if they don’t align with the real reason of our audience, decision blindness kicks in and they will just happily take our arguments and make them fit their decision.

This is one of the reasons why we dig deep to understand the real reasons of our audience in the “Leaders Light the Path” masterclass.

More than one priority

Having more than one priority is one of the reasons why decision making in some companies feels so difficult.

Imagine we are SuperSafe Corp and we build safes. We want to build the safest, most affordable safes. Now what does that mean when faced with a decision among the two attributes?

E.g. when faced with the decision between two different materials, one of which is safer but more expensive, what do we do? Do we make it safer or more affordable?

Making both attributes a priority turns every decision like this into a struggle.

If, however, our priority was to make “the safest safe under 10.000$”, then the decision basically makes itself: If it fits in the budget, then go for the safer material, else don’t. We have turned one priority into a constraint.

When we have two priorities at the same time it means that we want two different things at the same time. This can easily lead us into a conflict. Wanting to do one thing but knowing that there’s a border you can’t or won’t cross, is different.

Simplifying decision making

“I try to make one decision that removes 1000 decisions.” – Tim Ferris

Rather than to struggle each time you’re standing in front of the candy aisle, it’s much easier to decide that candy just isn’t for you and skip the aisle altogether. Or that you only buy this or that chocolate brand. Might be a totally different decision for you, but Ferris’ point still holds: making a thousand decision is actually exhausting, even if they are small. Whenever you can find a general rule for your actions, life gets easier in that regard.

What Tim Ferris uses as a life hack works even better for teams.

It can be super frustrating and totally exhausting when every decision escalates into a discussion about tiny details and different perspectives. Aligning your team and focusing everyone on a common mission takes this load off of your team and makes life so much easier for everyone on the team.

But it does more than that: if everyone agrees on a guiding star, decision making can become distributed. When it’s obvious how a decision is made, everyone on the team can make that decision.

What’s required is to get clarity about what actually matters for us as a team and as a company and then communicate this openly and frequently.

Hard choices

Many people believe that a great presentation makes it easy for the audience to choose you. The easier, the better.

Yet, the most satisfying decisions are the hard ones. The ones where we consciously struggle with the decision.

What makes a decision hard is that it forces us to confront who we are. Do we want this thing so badly that we are willing to pay so much for it? Do we really want to spend the effort of changing our habits to achieve that goal?

If a decision is hard then it is because we care. Because if we wouldn’t, it would be easy, right? If we don’t care, we can just as easily dismiss a thing as we can choose it. It won’t matter much.

So, leading your audience to a hard choice means leading them to something they care deeply about. And if they do, then the decision they make is this:

“If that’s who I am, then this is what I need to do!

This, of course, is only possible if you care, too! Leading them to this point means making them see that you understand something profound about them. That you do care about them.

You care by leading them to the point of no return. The point where this choice needs to be made. The point where tension is so high that it can only be relieved by making the decision.

What separates good from great presenters is that the great ones realise that it’s still the audience who’s going to decide. It has to be. Because when it is, you’ve got commitment. They have consciously decided for you.

Your job is to make this decision obvious. To confront them with it. To make them see clearly so that if that’s really who they are, then, well …

… up to you to decide.

Mit oder ohne Sprudel?

Einfache Entscheidung: Mit oder ohne Sprudel …

… bis PowerPoint in’s Spiel kommt und wir daraus eine Entscheidungsvorlage machen. Im Nu wird aus einer einfachen Entscheidung eine Schlacht aus 10 Folien, ohne ein einziges Mal die eigentliche Frage zu formulieren. Stattdessen:

Folie 1: Titelfolie mit Vortragstitel („Vor- und Nachteile unterschiedlicher Wasserdarreichungsformen“), Name des Vortragenden, seine Abteilung, Datum, Ort, mindestens fünf Logos
Folie 2: Agenda
Folie 3: Umsatzanteile der Wassersorten mit und ohne Sprudel während der letzten 6 Quartale, aufgeschlüsselt nach Regionen. Unten Vergleich mit zuckerhaltigen Erfrischungsgetränken.
Folie 4: Mission Statement für das hippe Wasser ohne Sprudel, Marktanalysen.
Folie 5: Zusammensetzung der Inhaltsstoffe, so klein, dass man nichts erkennen kann, dazu Zertifikate der Lebensmittelprüfinstitute sowie von Stiftung Warentest.
Folie 6 & 7: Das Gleiche für die Sorte mit Sprudel
Folie 8: Customer-Satisfaction-Rating und Award für die kreativste Brand-Kampagne 2019
Folie 9: Einordnung in die Brand-Range mit verschiedenen Geschmackszusätzen, Fit-Varianten, Größen und Sonderaktionen.
Folie 10: Zusammenfassung
Bonusfolie 11: „Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit“

11 Folien lang über sich geredet, kein einziges Mal die Frage „Was mögen Sie lieber?“ berührt und kein einziges Mal die Frage „Mit oder ohne Sprudel?“ überhaupt gestellt.

Entscheidungen werden umso einfacher, je klarer ist, wofür oder wogegen man sich entscheiden soll. Es lohnt sich jedes Mal, das auf den Punkt zu bringen und sich zu zwingen, die eigentliche Frage in einem, maximal zwei Sätzen zu formulieren.

Und sich dann in die Perspektive der Entscheider zu versetzen. Welche Informationen brauchen sie überhaupt, um entscheiden zu können? Wie kann ich ihnen das so schnell und einfach wie möglich erklären?

Und oft ist es einfacher, als man denkt. Dann ist jeder froh, wenn ein Thema auch einmal in 2 Minuten abgehakt ist. Wirklich. Wenn alles gesagt ist, ist alles gesagt.

Ich mag übrigens lieber ohne Sprudel.

Ich sehe was, was du nicht siehst

„Ich sehe, dass wir die Art und Weise, wie Menschen Musik hören, verändern können.“

„Ich sehe, dass wir Patienten, die an Lupus erkrankt sind, helfen können.“

„Ich sehe, dass wir mit einer kleinen Änderung am Entscheidungsprozess ein viel stärkeres Wir-Gefühl im Unternehmen erreichen können.“

Die anderen aber sehen es noch nicht.

Aus ganz unterschiedlichen Gründen. Den einen ist es nicht wichtig, die anderen halten es nicht für machbar. Die einen haben die Hälfte nicht verstanden, die anderen haben es gar nicht erst versucht. Und so passiert nichts. Die Kunden kaufen nicht, die Mitarbeiter ziehen nicht mit.

Und es ist ihr gutes Recht. Niemand ist verpflichtet, zu sehen was Sie sehen.

Gerade deshalb ist es so wichtig, dass Sie sich darum bemühen. Es ist das vielleicht wichtigste Ziel, das Sie als Botschafter für Ihre Sache haben können: Dass die anderen es auch sehen können!

Warum? Sobald die anderen es sehen, stehen Ihnen alle Türen offen. Denn dann wollen sie mehr wissen. Sind offen für einen Folgetermin. Für konkrete Umsetzungsempfehlungen. Wollen das Projekt endlich machen.

Das ist die Magie guter Kommunikation: Wenn Unsichtbares sichtbar wird, wenn Bedeutung klar wird, dann kommen Steine ins Rollen kommen, geht ein Ruck durch das Unternehmen, die Kunden, die Menschen …

Ein Fakt ist ein Fakt ist …

… möglicherweise veraltet und trotzdem noch präsent, weil wir es damals in der Schule so gelernt und danach nie wieder hinterfragt haben.

… möglicherweise aus dem Kontext gerissen, so dass das, was wie ein Top-Wert aussieht, in Wirklichkeit eine alarmierende Entwicklung anzeigt.

… möglicherweise im Vergleich zu einem anderen Fakt ganz anders zu bewerten, denn 5 Millionen Euro sind im Vergleich zu 500 Milliarden Euro ziemlich wenig.

… möglicherweise gar nicht repräsentativ, weil ein Einzelereignis zwar auch ein Fakt ist, aber möglicherweise eine krasse Ausnahme darstellt.

Ich erinnere mich noch ziemlich gut daran, als ich Hans Roslings TED-Vortrag über Bevölkerungsentwicklung zum ersten Mal sah. Ich war sowohl von seiner Art zu präsentieren fasziniert (und analysiere sie noch heute oft in meinen Workshops) als auch von dem, was er präsentierte.

Offenbar hatten fast alle Menschen (ich eingeschlossen) nicht nur keine Ahnung davon, wie die Welt wirklich ist, sie hatten sogar eine krass und konsequent falsche Vorstellung davon, was in der Welt passiert. Selbst hochgebildete Menschen schätzten die Lage der Weltbevölkerung vollkommen falsch ein, weil sie die Fakten entweder nicht kannten oder diese Fakten veraltet, falsch interpretiert oder aus dem Kontext gerissen waren.

Noch erschreckender allerdings finde ich, dass heute, 13 Jahre später, die meisten Menschen nicht besser abschneiden als damals. Noch immer ist das Wissen über den Zustand der Welt erschreckend falsch. Es ist nicht einfach nur nicht vorhanden. Es ist krass falsch. Wir schneiden im Wissenstest schlechter ab als Schimpansen (Roslings Analogie für eine zufällige Auswahl der Antworten auf seine Fragen über den Zustand der Welt). Angst macht mir dabei vor allem die Vehemenz, mit der dieses falsche Wissen ungehemmt benutzt wird – ohne auch nur einen Funken des Zweifels oder der kritischen Distanz.

Ich halte deshalb Roslings Buch Factfulness für ein ganz wichtiges Buch. Er beleuchtet darin zum einen viele Vorurteile über die Lage der Welt mit Fakten und ordnet sie ein.

Wichtiger aber noch als diese beispielhaften Fakten ist das eigentliche Anliegen Roslings: ein leidenschaftliches Plädoyer für einen verantwortungsvollen Umgang mit Fakten und einen vernünftige(re)n Entscheidungsprozess. Rosling entlarvt, wie selbst die vermeintlichen Eliten – die, die es eigentlich wissen müssten- im Umgang mit Fakten in etliche Fallen tappen. Daraus leitet er pragmatische Faustregeln ab, die einen vernünftigen Umgang mit Fakten und eine mehr auf Fakten gestützte Entscheidungskultur zumindest wahrscheinlicher machen. Das alles tut er auf seine ihm eigene, ganz und gar nicht trockene Art, so dass der gewichtige Inhalt trotzdem leicht daher kommt.

Eine klare Leseempfehlung: Factfulness von Hans Rosling.

Hinter den Fakten

Es ist eine bequeme Position dort hinter den Fakten. Schön warm und gemütlich. Weit entfernt vom grellen Rampenlicht, das immer so blendet und gegen das sich alles sträubt. Nein, ins Rampenlicht sollen mal schön die Fakten.

Oder die, die etwas aus ihnen machen.

Die, die einen Standpunkt haben.

Ich brauche allerdings keinen, denn Fakten sind objektiv und objektiv ist gut. Objektiv ist Business. Business ist Fakten.

Nur, dass es das nicht ist. Schon alleine, weil es zu viele Fakten sind und bereits die Auswahl einen Standpunkt definiert. Schon alleine, weil die Fakten zu erheben gar nicht ohne Standpunkt möglich ist, weil bereits Methodik, Messung und Metrik das Ergebnis beeinflussen.

Und schließlich weil viele der wichtigen Fragen gar nicht mit einfachen faktischen Antworten entschieden werden können – erst recht nicht die Fragen, die es wert sind, den Aufwand einer Präsentation zu treiben. Diese Antworten verlangen einen Standpunkt. Sie verlangen, dass sich jemand positioniert und entscheidet, was (ihr) wichtig ist – wichtiger als anderes.

Doch wer einen Standpunkt hat und ihn vorträgt, der tritt ins Rampenlicht. Die macht sich angreifbar. Der verlässt den Schutz des „Da steht es schwarz-auf-weiß“. Natürlich ist es wichtig, sich daran zu orientieren. Sich zu vergewissern, was dort schwarz-auf-weiß steht. Keinen Bullshit zu erzählen. Doch jenseits der Fakten gibt es nicht bloß Bullshit. Es gibt Entscheidungen mit Substanz. Entscheidungen, die auf Werten basieren. Entscheidungen, die definieren, wer man sein will.

Es scheint leichter, diese Standortbestimmung anderen zu überlassen. Aber wollen Sie das?

Der Punkt, an dem es kein Zurück mehr gibt

Mein Leben oder seines, Job oder Liebe, Aufmucken oder ewiger Loser, Handeln oder Ertragen … Gute Geschichten erkennt man u.a. daran, dass sie den Protagonisten Schritt für Schritt, aber unvermeidlich in eine Lage bringen, in der er eine Entscheidung treffen muss, die sein Leben für immer verändert, egal wie er sich entscheidet.

Shawn Coyne schreibt in seinem Autorenratgeber The Story Grid – What Good Editors Know, was gute von schlechten Geschichten in diesem Punkt unterscheidet (Hervorhebung von mir):

Ask yourself the simple question…how difficult would it be for my character to reverse his decision? Could he go back to his old life without any repercussions? A few repercussions? Or is there no turning back? You’ve hit the Point of No Return when no matter what decision the character makes, he will be irrevocably changed by the experience. If he does one thing, he’ll put himself in great danger (either physically or psychologically) and if he doesn’t, he’ll be tormented by his inaction, incapable of functioning the way he used to.

Hier ist eine Herausforderung für Sie:

Vorausgesetzt, dass sich Ihre Präsentation ehrlich mit den Bedürfnissen oder Problemen Ihres Publikums beschäftigt, bringen Sie es denn auch zum Point of No Return? Bringen Sie es mit Ihrer Story, mit Ihrer Argumentation Schritt für Schritt, aber unvermeidlich an den Punkt, an dem es eine Entscheidung treffen muss? Argumentieren Sie so zwingend, dass das Publikum nach Ihrer Präsentation gedanklich an einem Punkt ist, an dem es, egal welche Entscheidung es jetzt fällt – z.B. Ihrer Empfehlung zu folgen oder weiter zu machen wie bisher – unwiderruflich verändert ist? Haben Sie Ihre Sache so zwingend dargelegt, dass Ihr Publikum versteht, welche Konsequenzen sein Handeln oder Nichthandeln hat?

Das setzt natürlich voraus, dass Sie eine Sache haben, für die es sich zu präsentieren lohnt; dass Ihr Thema nicht banal ist; dass es einen wahren Grund gibt für Ihre Präsentation, der etwas mit dem Leben Ihres Publikums zu tun hat.

Aber wenn es diesen Grund gibt, und wenn Sie es schaffen, dass Ihr Publikum sich in Ihrer Präsentation wiedererkennt, dann sollten Sie alles daran setzen, um es auch zum Point of No Return zu bringen.

Eine schwierige Entscheidung

Was macht eine schwierige Entscheidung zu einer schwierigen Entscheidung? Die Philosophin Ruth Chang erklärt es in diesem faszinierenden Vortrag:

Schwierige Entscheidungen sind nicht schwierig, weil wir zu dumm sind oder zu wenig über die Alternativen wissen. Sie sind schwierig, weil es unter den möglichen Alternativen keine gibt, die insgesamt besser ist als die anderen. Selbst wenn wir alles über die beiden Alternativen wüssten, wäre die Entscheidung nicht einfacher.

Schwierige Entscheidungen sind schwierig, weil sie sich den Kategorien „schlechter“, „gleich gut“ oder „besser“ verschließen. Stattdessen spielen Werte eine Rolle – wie z.B. bei der Entscheidung, ob ich Künstler oder Banker werden möchte. Das eine ist nicht besser oder schlechter als das andere. Beides hat Vorteile, beides Nachteile, doch sind diese Vor- und Nachteile nicht direkt vergleichbar. „Mehr Freiheit“ ist nicht 3% besser als „größere Karrierechancen“.

Durch schwierige Entscheidungen gestalten wir, wer wir sind

Schwierige Entscheidungen sind letztlich deswegen schwierig, weil nicht äußere Faktoren die Entscheidung diktieren, sondern weil ich mir über das Wertesystem und seine Gewichtung selbst klar werden muss.

Und das empfindet Ruth Chang als Segen. Denn gerade diese schwierigen Entscheidungen ermöglichen mir, mich selbst zu definieren. Wenn ich mich bewusst dafür entscheide, Banker zu werden, sagt das etwas über mich aus: „So bin ich. So will ich sein. So will ich gesehen werden.“

Die Menschen, die in solchen Situationen nicht entscheiden, z.B. indem sie andere oder die Zeit für sich entscheiden lassen, nennt Chang „Drifter“. Auch dann sagt der eingeschlagene Weg etwas über mich aus. Wenn ich jedoch die Entscheidung bewusst treffe, dann gestalte ich das Bild über mich selbst, dann werde ich gewissermaßen zum Autor meines Lebens.

Auch durch die Art, wie wir präsentieren, gestalten wir, wer wir sind

Schwierige Entscheidungen müssen nicht gleich den ganzen Lebensweg in Frage stellen. Es gibt sie in allen Größenordnungen. Auch beim Präsentieren.

Werfe ich BulletPoints über den Haufen? Versuche ich einen Einstieg mit einer Anekdote statt mit der Agenda-Folie? Lasse ich den Beamer diesmal aus?

Auch diese Fragen können schwierige Entscheidungen im Sinne Changs sein. Keine der Alternativen ist notwendigerweise insgesamt besser als die andere. Der eine Weg bedeutet vielleicht mehr Aufwand, größeres Risiko, Angriffsfläche für Kritik & Lästerei, dafür eine zugespitzte Botschaft und einen besseren Draht zum Publikum. Der andere Weg ist vielleicht vertrauter, spart Vorbereitungszeit, die BulletPoints sind Ihre Gedächtnisstütze oder dienen gleichzeitig als Handout, lenken aber das Publikum ab.

Lassen Sie andere entscheiden oder entscheiden Sie selbst?

Als Drifter gibt man die Entscheidung ab. Der Chef will es so, die Anderen machen es auch so, ich muss noch etwas anderes erledigen, ich habe Angst vor Kritik.

Doch auch dann sagt das etwas über mich aus.

Wenn ich mich aber bewusst für das Eine oder das Andere entscheide, dann bestimme ich, was das über mich sagt. Dann definiere ich mich und mein Wertesystem ein Stück weit selbst.

Entscheiden Sie selbst, wer Sie sein wollen.

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