Some people are so good at public speaking that it feels out of reach to achieve the same. Their confidence, their eloquence, their whole appearance, everything feels so elaborate that they appear to be from a different breed. Maybe natural born talents.
They are not, of course.
Almost any great speaker is great at what they do because they’ve done it so many times before.
They became good at speaking. Through speaking.
Their first speech wasn’t their best speech.
Their first response to an audience remark wasn’t the most quick-witted remark.
And it’s hard to believe that their first appearance was on a big stage.
They started somewhere. Let’s say in a meeting. Or at a company event. Or they recorded a video that no-one watched. Most of all, they started.
And kept at it. And recorded a second one. And a third.
When they were at a hundred, they were getting good.
It’s not about whether you have it within you (you have!). It’s about starting.
Let’s say in the way you lead your team? Which conversation did you avoid because you were afraid of the consequences?
Or in the way you develop your product? Which feature did you dismiss because you were afraid that it’s not going to work?
How about the way you create? Which thought did you push back because you were afraid of what it would spark?
We’re so used to acting as if failure wasn’t an option that we often shy away from even thinking about the options that could fail.
But time and again when working with my clients, it’s these thoughts that open up new paths. Even if they later decide to avoid the risk, the experience of thinking things through without caring about failing created thoughts that wouldn’t have surfaced otherwise.
So, if failure was an option, what would you dare to do today?
Better to play it safe because what if they don’t like it, right?
Fear of rejection is one of the huge roadblocks in many corporate cultures. When failure is not tolerated well, it keeps people from exploring the edges and crossing boundaries.
And yet, it’s not always missing tolerance that causes people to play it safe. Sometimes, fear of rejection is a comfortable hiding place from the actual fear which is much rather a fear of commitment.
Bad bosses who don’t tolerate failure mean that it’s not my fault when I don’t make bold moves. It’s their fault. It’s the bad culture. In a different culture, with a more tolerant boss, I would dare bravely.
And probably you would.
But probably you wouldn’t.
Because what if it’s much rather the effort that you fear. The effort to cross the boundaries and come up with something that’s so good that rejection is not an option.
Fear is a compass. Quite often, it’s a tool that forces us to decide whether we want to stick out or fit in.
If there was no fear, everyone would just be courageous enough to do anything.
But there is fear. In real world, our actions have consequences. And these consequences might be not what we like. So we fear the consequences: What if people don’t like this? What if it breaks? What if it’s the wrong direction?
But that’s precisely why fear is such a good compass. It forces us to confront the consequences: Are we willing to take the risk for this vision? Will it be worth it? It forces us to get serious about our vision. To mean it when we say: “We’re heading this way.”
This is the positive side effect of fear. It leads us the way.
If there was no fear associated with our path, everyone would probably be taking it because nobody would fear the consequences. But that not everyone does might just be the reason why it’s worth it.
The point is not to get rid of fear but to navigate fear.
Wir haben uns unterhalten über Bananen, deren Schale man mitessen kann, Klettergerüste und iPads, ob Niederländer risikofreudiger sind als Deutsche, über Wetten Dass…? und das Positive an Behörden, die Lust am Scheitern, darüber, was Menschen machen, wenn sie im Flugzeug sitzen, Glaubenssätze und wo sie herkommen und eine Präsentationsrevolution von unten.
Wieso mutig? Sie kam sich gar nicht mutig vor. Im Gegenteil. Sie dachte dasselbe über ihre Freundin. So coole Klamotten würde sie auch gerne tragen. Irgendwie landete sie aber doch immer wieder bei ihrem Stil.
Sich etwas zu trauen ist relativ. Es bezieht sich auf die Norm, genauer gesagt: Das, was man dafür hält. Die persönliche Norm also. Was für den einen „weit draußen“ erscheint, ist für den anderen völlig normal und umgekehrt. Wer immer Karokleider trägt, greift nicht leicht zum knallroten und umgekehrt. Wer immer Heavy Metal spielt, muss sich erst an Jazz gewöhnen und umgekehrt. Wer seine Wände immer weiß streicht, muss sich die Fototapete trauen und umgekehrt.
Dabei ist nichts davon „weit draußen“, sondern nur anders als gewohnt. Derjenige, der etwas anders macht als man selbst, ist deswegen also nicht automatisch mutiger, sondern vielleicht nur etwas anderes gewohnt.
Das ist beim Präsentieren genauso. Leichter ist erst einmal das, was man gewohnt ist, weil man es so gelernt und immer so gemacht hat – für die meisten also typisch voll getextete PowerPoint-Folien. Weil das der gefühlte Normalzustand ist, muss man sich die anderen, die pointiert visuellen Folien erst trauen.
Wer sich aber daran gewöhnt hat, empfindet sich gar nicht mehr als mutig. Im Gegenteil. Er findet es völlig normal. Und die alte Präsentationsgewohnheit schräg.
Einmal im Jahr gibt der amerikanische Präsident die sogenannte State of the Union Address: Eine Rede, in der er im Kapitol in Washington seine Einschätzung zur Lage des Landes vorträgt. Die letzte gab Präsident Obama Ende Januar. An der Veranstaltung nehmen alle teil, die im amerikanischen Politikbetrieb Rang und Namen haben: Der Vizepräsident, die Richter des Obersten Gerichtshofes, die Mitglieder des Kabinetts und der Generalstab. Die versammelte Mannschaft. Kaum auszudenken, was passieren würde, sollte ausgerechnet an diesem Tag ein Anschlag auf das Kapitol verübt werden. Amerika wäre komplett führungslos. Keiner mehr übrig. Klappe zu, Affe tot.
Einer muss überleben
Aus diesem Grund gibt es den “Designated Survivor”, den ausgewählten Überlebenden. Er wird unter den Mitgliedern des Kabinetts oder den Abgeordneten des Repräsentantenhauses ausgesucht. Entstanden ist das – wenig überraschend – während der Atomparanoia des Kalten Krieges. Sollte während der Ansprache im Kapitol irgendetwas passieren, das sowohl den Präsidenten, als auch den Vize-Präsidenten, den Sprecher des Repräsentantenhauses, den Präsident des Senats und alle anderen Mitglieder des Kabinetts (so die Reihenfolge der Amtsübernahme im Todesfall des Präsidenten) tötet, übernimmt der Designated Survivor die Führung des Landes.
Amateure…
Der Designated Survivor wird im Zeitfenster der Ansprache wie der Präsident behandelt: Er wird an einen sicheren Ort eskortiert und unter höchsten Sicherheitsvorkehrungen bewacht. Er erhält den “nuklearen Football” – eine Aktentasche, die ihn dazu ermächtigt, Amerikas Atombomben zu zünden.
Auf diese Verantwortung wird er gründlich vorbereitet, würde der gesunde Menschenverstand sagen. Tatsache ist: wird er nicht. An einem Tag ist man Landwirtschaftsminister oder Gesundheitsministerin, am nächsten hat man die Macht, auf den großen roten Knopf zu drücken und große Teile der Menschheit auszulöschen.
Der Wahnsinn, oder?
Ja. Und nein. Denn mal ganz ehrlich. Jeder der Präsident wird, macht den Job zum ersten Mal. Und er ist erst dann Präsident mit allen Verantwortungen und Pflichten, ja, wenn er es eben ist – am Tag seiner Amtseinführung. Vorher darf er an keiner hochgeheimen Sitzung der inneren Sicherheit teilnehmen. Oder wird in die Abläufe im Fall der Fälle eingewiesen. Oder darf sich mit den nuklearen Zugangscodes auseinandersetzen.
Irgendwann ist immer das erste Mal
Alle sind Amateure, wenn sie etwas zum ersten Mal tun. Aber das ist noch lange kein Grund, eine Herausforderung nicht anzunehmen. Man sammelt Erfahrung, indem man es tut. Ob als Präsident oder bei etwas vergleichsweise banalem wie der ersten Präsentation vor einem 500-Personen-Publikum. In beiden Fällen kann man sich vorbereiten, aber ins kalte Wasser muss man trotzdem.
