Hard choices

Many people believe that a great presentation makes it easy for the audience to choose you. The easier, the better.

Yet, the most satisfying decisions are the hard ones. The ones where we consciously struggle with the decision.

What makes a decision hard is that it forces us to confront who we are. Do we want this thing so badly that we are willing to pay so much for it? Do we really want to spend the effort of changing our habits to achieve that goal?

If a decision is hard then it is because we care. Because if we wouldn’t, it would be easy, right? If we don’t care, we can just as easily dismiss a thing as we can choose it. It won’t matter much.

So, leading your audience to a hard choice means leading them to something they care deeply about. And if they do, then the decision they make is this:

“If that’s who I am, then this is what I need to do!

This, of course, is only possible if you care, too! Leading them to this point means making them see that you understand something profound about them. That you do care about them.

You care by leading them to the point of no return. The point where this choice needs to be made. The point where tension is so high that it can only be relieved by making the decision.

What separates good from great presenters is that the great ones realise that it’s still the audience who’s going to decide. It has to be. Because when it is, you’ve got commitment. They have consciously decided for you.

Your job is to make this decision obvious. To confront them with it. To make them see clearly so that if that’s really who they are, then, well …

… up to you to decide.

Mit oder ohne Sprudel?

Einfache Entscheidung: Mit oder ohne Sprudel …

… bis PowerPoint in’s Spiel kommt und wir daraus eine Entscheidungsvorlage machen. Im Nu wird aus einer einfachen Entscheidung eine Schlacht aus 10 Folien, ohne ein einziges Mal die eigentliche Frage zu formulieren. Stattdessen:

Folie 1: Titelfolie mit Vortragstitel („Vor- und Nachteile unterschiedlicher Wasserdarreichungsformen“), Name des Vortragenden, seine Abteilung, Datum, Ort, mindestens fünf Logos
Folie 2: Agenda
Folie 3: Umsatzanteile der Wassersorten mit und ohne Sprudel während der letzten 6 Quartale, aufgeschlüsselt nach Regionen. Unten Vergleich mit zuckerhaltigen Erfrischungsgetränken.
Folie 4: Mission Statement für das hippe Wasser ohne Sprudel, Marktanalysen.
Folie 5: Zusammensetzung der Inhaltsstoffe, so klein, dass man nichts erkennen kann, dazu Zertifikate der Lebensmittelprüfinstitute sowie von Stiftung Warentest.
Folie 6 & 7: Das Gleiche für die Sorte mit Sprudel
Folie 8: Customer-Satisfaction-Rating und Award für die kreativste Brand-Kampagne 2019
Folie 9: Einordnung in die Brand-Range mit verschiedenen Geschmackszusätzen, Fit-Varianten, Größen und Sonderaktionen.
Folie 10: Zusammenfassung
Bonusfolie 11: „Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit“

11 Folien lang über sich geredet, kein einziges Mal die Frage „Was mögen Sie lieber?“ berührt und kein einziges Mal die Frage „Mit oder ohne Sprudel?“ überhaupt gestellt.

Entscheidungen werden umso einfacher, je klarer ist, wofür oder wogegen man sich entscheiden soll. Es lohnt sich jedes Mal, das auf den Punkt zu bringen und sich zu zwingen, die eigentliche Frage in einem, maximal zwei Sätzen zu formulieren.

Und sich dann in die Perspektive der Entscheider zu versetzen. Welche Informationen brauchen sie überhaupt, um entscheiden zu können? Wie kann ich ihnen das so schnell und einfach wie möglich erklären?

Und oft ist es einfacher, als man denkt. Dann ist jeder froh, wenn ein Thema auch einmal in 2 Minuten abgehakt ist. Wirklich. Wenn alles gesagt ist, ist alles gesagt.

Ich mag übrigens lieber ohne Sprudel.

Ich sehe was, was du nicht siehst

„Ich sehe, dass wir die Art und Weise, wie Menschen Musik hören, verändern können.“

„Ich sehe, dass wir Patienten, die an Lupus erkrankt sind, helfen können.“

„Ich sehe, dass wir mit einer kleinen Änderung am Entscheidungsprozess ein viel stärkeres Wir-Gefühl im Unternehmen erreichen können.“

Die anderen aber sehen es noch nicht.

Aus ganz unterschiedlichen Gründen. Den einen ist es nicht wichtig, die anderen halten es nicht für machbar. Die einen haben die Hälfte nicht verstanden, die anderen haben es gar nicht erst versucht. Und so passiert nichts. Die Kunden kaufen nicht, die Mitarbeiter ziehen nicht mit.

Und es ist ihr gutes Recht. Niemand ist verpflichtet, zu sehen was Sie sehen.

Gerade deshalb ist es so wichtig, dass Sie sich darum bemühen. Es ist das vielleicht wichtigste Ziel, das Sie als Botschafter für Ihre Sache haben können: Dass die anderen es auch sehen können!

Warum? Sobald die anderen es sehen, stehen Ihnen alle Türen offen. Denn dann wollen sie mehr wissen. Sind offen für einen Folgetermin. Für konkrete Umsetzungsempfehlungen. Wollen das Projekt endlich machen.

Das ist die Magie guter Kommunikation: Wenn Unsichtbares sichtbar wird, wenn Bedeutung klar wird, dann kommen Steine ins Rollen kommen, geht ein Ruck durch das Unternehmen, die Kunden, die Menschen …

Ein Fakt ist ein Fakt ist …

… möglicherweise veraltet und trotzdem noch präsent, weil wir es damals in der Schule so gelernt und danach nie wieder hinterfragt haben.

… möglicherweise aus dem Kontext gerissen, so dass das, was wie ein Top-Wert aussieht, in Wirklichkeit eine alarmierende Entwicklung anzeigt.

… möglicherweise im Vergleich zu einem anderen Fakt ganz anders zu bewerten, denn 5 Millionen Euro sind im Vergleich zu 500 Milliarden Euro ziemlich wenig.

… möglicherweise gar nicht repräsentativ, weil ein Einzelereignis zwar auch ein Fakt ist, aber möglicherweise eine krasse Ausnahme darstellt.

Ich erinnere mich noch ziemlich gut daran, als ich Hans Roslings TED-Vortrag über Bevölkerungsentwicklung zum ersten Mal sah. Ich war sowohl von seiner Art zu präsentieren fasziniert (und analysiere sie noch heute oft in meinen Workshops) als auch von dem, was er präsentierte.

Offenbar hatten fast alle Menschen (ich eingeschlossen) nicht nur keine Ahnung davon, wie die Welt wirklich ist, sie hatten sogar eine krass und konsequent falsche Vorstellung davon, was in der Welt passiert. Selbst hochgebildete Menschen schätzten die Lage der Weltbevölkerung vollkommen falsch ein, weil sie die Fakten entweder nicht kannten oder diese Fakten veraltet, falsch interpretiert oder aus dem Kontext gerissen waren.

Noch erschreckender allerdings finde ich, dass heute, 13 Jahre später, die meisten Menschen nicht besser abschneiden als damals. Noch immer ist das Wissen über den Zustand der Welt erschreckend falsch. Es ist nicht einfach nur nicht vorhanden. Es ist krass falsch. Wir schneiden im Wissenstest schlechter ab als Schimpansen (Roslings Analogie für eine zufällige Auswahl der Antworten auf seine Fragen über den Zustand der Welt). Angst macht mir dabei vor allem die Vehemenz, mit der dieses falsche Wissen ungehemmt benutzt wird – ohne auch nur einen Funken des Zweifels oder der kritischen Distanz.

Ich halte deshalb Roslings Buch Factfulness für ein ganz wichtiges Buch. Er beleuchtet darin zum einen viele Vorurteile über die Lage der Welt mit Fakten und ordnet sie ein.

Wichtiger aber noch als diese beispielhaften Fakten ist das eigentliche Anliegen Roslings: ein leidenschaftliches Plädoyer für einen verantwortungsvollen Umgang mit Fakten und einen vernünftige(re)n Entscheidungsprozess. Rosling entlarvt, wie selbst die vermeintlichen Eliten – die, die es eigentlich wissen müssten- im Umgang mit Fakten in etliche Fallen tappen. Daraus leitet er pragmatische Faustregeln ab, die einen vernünftigen Umgang mit Fakten und eine mehr auf Fakten gestützte Entscheidungskultur zumindest wahrscheinlicher machen. Das alles tut er auf seine ihm eigene, ganz und gar nicht trockene Art, so dass der gewichtige Inhalt trotzdem leicht daher kommt.

Eine klare Leseempfehlung: Factfulness von Hans Rosling.

Hinter den Fakten

Es ist eine bequeme Position dort hinter den Fakten. Schön warm und gemütlich. Weit entfernt vom grellen Rampenlicht, das immer so blendet und gegen das sich alles sträubt. Nein, ins Rampenlicht sollen mal schön die Fakten.

Oder die, die etwas aus ihnen machen.

Die, die einen Standpunkt haben.

Ich brauche allerdings keinen, denn Fakten sind objektiv und objektiv ist gut. Objektiv ist Business. Business ist Fakten.

Nur, dass es das nicht ist. Schon alleine, weil es zu viele Fakten sind und bereits die Auswahl einen Standpunkt definiert. Schon alleine, weil die Fakten zu erheben gar nicht ohne Standpunkt möglich ist, weil bereits Methodik, Messung und Metrik das Ergebnis beeinflussen.

Und schließlich weil viele der wichtigen Fragen gar nicht mit einfachen faktischen Antworten entschieden werden können – erst recht nicht die Fragen, die es wert sind, den Aufwand einer Präsentation zu treiben. Diese Antworten verlangen einen Standpunkt. Sie verlangen, dass sich jemand positioniert und entscheidet, was (ihr) wichtig ist – wichtiger als anderes.

Doch wer einen Standpunkt hat und ihn vorträgt, der tritt ins Rampenlicht. Die macht sich angreifbar. Der verlässt den Schutz des „Da steht es schwarz-auf-weiß“. Natürlich ist es wichtig, sich daran zu orientieren. Sich zu vergewissern, was dort schwarz-auf-weiß steht. Keinen Bullshit zu erzählen. Doch jenseits der Fakten gibt es nicht bloß Bullshit. Es gibt Entscheidungen mit Substanz. Entscheidungen, die auf Werten basieren. Entscheidungen, die definieren, wer man sein will.

Es scheint leichter, diese Standortbestimmung anderen zu überlassen. Aber wollen Sie das?

Der Punkt, an dem es kein Zurück mehr gibt

Mein Leben oder seines, Job oder Liebe, Aufmucken oder ewiger Loser, Handeln oder Ertragen … Gute Geschichten erkennt man u.a. daran, dass sie den Protagonisten Schritt für Schritt, aber unvermeidlich in eine Lage bringen, in der er eine Entscheidung treffen muss, die sein Leben für immer verändert, egal wie er sich entscheidet.

Shawn Coyne schreibt in seinem Autorenratgeber The Story Grid – What Good Editors Know, was gute von schlechten Geschichten in diesem Punkt unterscheidet (Hervorhebung von mir):

Ask yourself the simple question…how difficult would it be for my character to reverse his decision? Could he go back to his old life without any repercussions? A few repercussions? Or is there no turning back? You’ve hit the Point of No Return when no matter what decision the character makes, he will be irrevocably changed by the experience. If he does one thing, he’ll put himself in great danger (either physically or psychologically) and if he doesn’t, he’ll be tormented by his inaction, incapable of functioning the way he used to.

Hier ist eine Herausforderung für Sie:

Vorausgesetzt, dass sich Ihre Präsentation ehrlich mit den Bedürfnissen oder Problemen Ihres Publikums beschäftigt, bringen Sie es denn auch zum Point of No Return? Bringen Sie es mit Ihrer Story, mit Ihrer Argumentation Schritt für Schritt, aber unvermeidlich an den Punkt, an dem es eine Entscheidung treffen muss? Argumentieren Sie so zwingend, dass das Publikum nach Ihrer Präsentation gedanklich an einem Punkt ist, an dem es, egal welche Entscheidung es jetzt fällt – z.B. Ihrer Empfehlung zu folgen oder weiter zu machen wie bisher – unwiderruflich verändert ist? Haben Sie Ihre Sache so zwingend dargelegt, dass Ihr Publikum versteht, welche Konsequenzen sein Handeln oder Nichthandeln hat?

Das setzt natürlich voraus, dass Sie eine Sache haben, für die es sich zu präsentieren lohnt; dass Ihr Thema nicht banal ist; dass es einen wahren Grund gibt für Ihre Präsentation, der etwas mit dem Leben Ihres Publikums zu tun hat.

Aber wenn es diesen Grund gibt, und wenn Sie es schaffen, dass Ihr Publikum sich in Ihrer Präsentation wiedererkennt, dann sollten Sie alles daran setzen, um es auch zum Point of No Return zu bringen.

Eine schwierige Entscheidung

Was macht eine schwierige Entscheidung zu einer schwierigen Entscheidung? Die Philosophin Ruth Chang erklärt es in diesem faszinierenden Vortrag:

Schwierige Entscheidungen sind nicht schwierig, weil wir zu dumm sind oder zu wenig über die Alternativen wissen. Sie sind schwierig, weil es unter den möglichen Alternativen keine gibt, die insgesamt besser ist als die anderen. Selbst wenn wir alles über die beiden Alternativen wüssten, wäre die Entscheidung nicht einfacher.

Schwierige Entscheidungen sind schwierig, weil sie sich den Kategorien „schlechter“, „gleich gut“ oder „besser“ verschließen. Stattdessen spielen Werte eine Rolle – wie z.B. bei der Entscheidung, ob ich Künstler oder Banker werden möchte. Das eine ist nicht besser oder schlechter als das andere. Beides hat Vorteile, beides Nachteile, doch sind diese Vor- und Nachteile nicht direkt vergleichbar. „Mehr Freiheit“ ist nicht 3% besser als „größere Karrierechancen“.

Durch schwierige Entscheidungen gestalten wir, wer wir sind

Schwierige Entscheidungen sind letztlich deswegen schwierig, weil nicht äußere Faktoren die Entscheidung diktieren, sondern weil ich mir über das Wertesystem und seine Gewichtung selbst klar werden muss.

Und das empfindet Ruth Chang als Segen. Denn gerade diese schwierigen Entscheidungen ermöglichen mir, mich selbst zu definieren. Wenn ich mich bewusst dafür entscheide, Banker zu werden, sagt das etwas über mich aus: „So bin ich. So will ich sein. So will ich gesehen werden.“

Die Menschen, die in solchen Situationen nicht entscheiden, z.B. indem sie andere oder die Zeit für sich entscheiden lassen, nennt Chang „Drifter“. Auch dann sagt der eingeschlagene Weg etwas über mich aus. Wenn ich jedoch die Entscheidung bewusst treffe, dann gestalte ich das Bild über mich selbst, dann werde ich gewissermaßen zum Autor meines Lebens.

Auch durch die Art, wie wir präsentieren, gestalten wir, wer wir sind

Schwierige Entscheidungen müssen nicht gleich den ganzen Lebensweg in Frage stellen. Es gibt sie in allen Größenordnungen. Auch beim Präsentieren.

Werfe ich BulletPoints über den Haufen? Versuche ich einen Einstieg mit einer Anekdote statt mit der Agenda-Folie? Lasse ich den Beamer diesmal aus?

Auch diese Fragen können schwierige Entscheidungen im Sinne Changs sein. Keine der Alternativen ist notwendigerweise insgesamt besser als die andere. Der eine Weg bedeutet vielleicht mehr Aufwand, größeres Risiko, Angriffsfläche für Kritik & Lästerei, dafür eine zugespitzte Botschaft und einen besseren Draht zum Publikum. Der andere Weg ist vielleicht vertrauter, spart Vorbereitungszeit, die BulletPoints sind Ihre Gedächtnisstütze oder dienen gleichzeitig als Handout, lenken aber das Publikum ab.

Lassen Sie andere entscheiden oder entscheiden Sie selbst?

Als Drifter gibt man die Entscheidung ab. Der Chef will es so, die Anderen machen es auch so, ich muss noch etwas anderes erledigen, ich habe Angst vor Kritik.

Doch auch dann sagt das etwas über mich aus.

Wenn ich mich aber bewusst für das Eine oder das Andere entscheide, dann bestimme ich, was das über mich sagt. Dann definiere ich mich und mein Wertesystem ein Stück weit selbst.

Entscheiden Sie selbst, wer Sie sein wollen.

    Rationale Entscheider

    Ist dieser Top- Manager ein rationaler Entscheider? Hier ist ein Ausschnitt aus seinem Leben.

    Als Herr Rudanger mit 26 in den Vorstand gewählt wurde, war er das jüngste Vorstandsmitglied, das es je in seinem Unternehmen gegeben hatte. Heute ist er 43 Jahre alt.

    Er ist verheiratet, liebt alte Cabrios und Skifahren, hat zwei Kinder, eine Geliebte und zwei iPhones. Rudanger hat ein Konto in der Schweiz, er fliegt nicht gerne und hat rund um sein Haus bruchsichere Scheiben. 

    Sie glauben, dass Manager und andere „wichtige“ Leute immer rein mit dem Kopf entscheiden? Stimmt nicht, wie Sie sehen. Niemand entscheidet rein faktenbasiert und rational. Auch kein Herr Rudanger oder eine Frau Merkel oder ein Herr Zumwinkel. Glauben Sie nicht, dass in Meetings die Gefühle vollständig ausgeschaltet werden.

    Jeder Zuhörer ist ein Mensch. Behandeln Sie ihn auch so. Finden Sie den Punkt, an dem seine Emotionen anspringen.

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    Wer sucht, der findet gute Gründe für eine Entscheidung. Aber die Grundlage für die Entscheidung sind diese Gründe deshalb noch lange nicht.

    Es gibt keinen vernünftigen Grund, im Kino eine große Tüte Popcorn zu essen und einen ganzen Liter Zuckerwasser zu trinken. Und doch tun Sie es. Denn man darf doch auch ab und zu mal sündigen.

    Es gibt keinen vernünftigen Grund, eine Nespresso-Maschine zu kaufen. Und doch tun Sie es. Und finden einen Grund. Der Kaffee schmeckt einfach besser. Und so viel Kaffee trinken Sie ja gar nicht. Und andere gehen dafür zweimal im Monat ins Kino.

    Jede Entscheidung kann man auf vernünftige Gründe basieren. Aber das tun Sie nicht. Sie entscheiden und finden dann vernünftige Gründe, die zu Ihrer Entscheidung passen. Nachträglich.

    Ich weiß, was ich will! Oder nicht?

    Die beiden Wissenschaftler Petter Johansson und Lars Hall haben dazu ein psychologisches Experiment durchgeführt. Sie baten Verbraucher zu beurteilen, welche von zwei Marmeladensorten besser schmeckt. Anschließend sollten die Versuchspersonen noch einmal die Sorte probieren, die Ihnen besser geschmeckt hatte. Was die Probanden nicht ahnten: die Marmeladengläser waren so präpariert, dass sie jeweils zwei Seiten hatten. Drehte man sie um, waren die beiden Sorten vertauscht. Und genau das taten die Versuchsleiter, von den Teilnehmern unbemerkt, nach dem ersten Probieren der beiden Sorten. Als die Teilnehmer also beim zweiten Mal ihren Favoriten erneut kosten sollten, probierten sie in Wahrheit die Marmeladensorte, die ihnen schlechter geschmeckt hatte.

    Das erstaunliche Ergebnis: Die meisten Versuchspersonen bemerkten die Vertauschung nicht. Im Gegenteil: Sie fanden Gründe, warum ihnen die Sorte, die ihnen ja gar nicht besser geschmeckt hatte, besser schmeckt:

    Das Experiment ist ein starker Hinweis darauf, dass wir die Fakten, mit der wir unsere Entscheidung begründen können, finden, wenn wir sie suchen. Deshalb konnten die Probanden auch für die „falsche“ Marmelade gute Gründe finden. Zum Beispiel, dass ihnen die samtige Konsistenz gefiel oder die intensive Farbe oder der fruchtige Duft. Da sie nicht wussten, dass sie hinters Licht geführt wurden, haben sie automatisch dasselbe Muster angewandt, wie sie es auch bei der „richtigen“ Marmelade getan hätten. Inzwischen ist dieses Ergebnis vielfach bestätigt, z.b. für die Frage, welche von zwei Personen auf Fotos attraktiver wirkt, welchen Laptop Verbraucher bevorzugen und selbst bei moralischen Fragestellungen.

    Was bedeutet das für Ihre Präsentation?

    Sie konzentrieren sich zu sehr auf die Vernunft, wenn Sie versuchen, Ihr Publikum alleine mit vernünftigen Argumenten zu überzeugen. Fakten, vernünftige Gründe, sind wichtig und notwendig in einer Präsentation. Aber nicht, als Entscheidungsgrundlage, sondern als Begründung für eine Entscheidung, die möglicherweise gar nicht rational gefällt wurde, z.B. aus einem Bauchgefühl heraus. J. P. Morgan, Gründer der gleichnamigen Bank, hat das einmal so gesagt: 

    A man always has two reasons for doing anything: a good reason and the real reason.
    J. P. Morgan

    Finden Sie heraus, was Ihr Publikum dazu bringt, bestimmte Entscheidungen zu fällen. Finden Sie das, was J. P. Morgan den wahren Grund nannte. Berühren Sie Ihr Publikum genau an diesem Punkt – und liefern Sie Ihnen dann die Fakten und vernünftigen Gründe, die es braucht, um dieses Gefühl zu begründen.

    Es gibt keinen vernünftigen Grund, eine PowerPoint-Präsentation mit 20 Seiten Fakten zu halten. Und doch tun Sie es. Hören Sie damit auf.

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    Dr. Michael Gerharz

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